Vier Versicherer und ihre Erfahrungen mit der Corona-Krise

14.10.2020 – Corona wirkt sowohl als Bremse als auch als Beschleuniger des Wandels. Auf durchaus positive Art vorangetrieben hat der Lockdown die mobile Arbeitsweise, es wurden „Mauern eingerissen“. Breiter Einsatz von Technologie kann helfen, hat aber auch Schattenseiten. Und auch alteingesessene Versicherungshäuser können „Startup-Spirit“ entfalten. Das waren einige der Aussagen, die bei einer CEO-Runde mit Andrea Stürmer (Zürich), Rémi Vrignaud (Allianz), Ingo Hofmann (Merkur) und Stephen Voss (Neodigital) zu hören waren.

Man hat das Gefühl, dass schon lange von Digitalisierung, Disruption und aufkommendem Onlinevertrieb die Rede ist, die Entwicklung in Österreich aber letztlich doch um einiges langsamer als in anderen Märkten verläuft oder da und dort überhaupt einen Bogen um das Land macht.

Eine der Diskussionsrunden beim Insurance Forum Austria 2020 in Rust befasste sich am Montag denn auch mit der – freilich zugespitzten – Frage, ob die Zukunft der heimischen Versicherer in einem „business as usual auf der Insel der Seligen“ besteht und wie es um „Disruptionen“ durch oder auch abseits von Corona steht.

„Robust und widerstandsfähig“

Für Rémi Vrignaud, Vorstandschef der Allianz-Gruppe Österreich, ist das Bild von der Insel der Seligen nicht ganz falsch. In mancher Hinsicht sei wenig Disruption festzustellen. Der Branche gehe es gut, meinte Vrignaud speziell mit Blick auf die Auswirkungen der Corona-Krise. Er wertet das als Beleg dafür, „wie robust und widerstandsfähig unser Modell ist“.

„Das produzierende Gewerbe hat sicher mehr zu kämpfen als wir“, schlug Ingo Hofmann, CEO der Merkur Versicherung AG, in dieselbe Kerbe. Er findet es auch zutreffend, von einer „Insel der Glücklichen“ zu sprechen – zumindest derzeit, denn „natürlich treffen uns solche Auswirkungen meist zeitverzögert“.

Zwei begünstigende Faktoren

Die Vorstandsvorsitzende der Zürich Versicherungs-AG, Andrea Stürmer, sieht zwei begünstigende Faktoren: In Österreich sei die Präferenz der Kunden für einen persönlichen Austausch größer als in anderen Märkten. Das gelte auch für die junge Zielgruppe und sei „ein gewisser Schutz gegen Disruption“.

Zweitens: Österreich sei klein, es lohne sich deshalb für einen Neueinsteiger kaum, die regulatorischen Hürden zu nehmen und eine Infrastruktur aufzubauen, noch dazu in einem Markt, der „relativ wenig versicherungsaffin“ sei. Dieser Umstand biete den etablierten Akteuren eine Chance, „macht aber auch träge“.

Bremsklotz des kulturellen Wandels …

Bremst Corona den „kulturellen Wandel“? Hofmann bejaht das, hält ihn aber nur für verlangsamt, nicht für ausgesetzt. Die Merkur beschäftige sich aktuell mit dem Thema „Agilität“. Die pandemiebedingten Anforderungen machten dies derzeit allerdings nicht einfacher.

Es muss sich aber auch nicht gar alles wandeln: Nach Ende des Lockdowns sei die „schönste Rückmeldung“ der Mitarbeiter gewesen, dass ihnen der Kontakt, der „Plausch in der Pause“ gefehlt habe, fügte Hofmann hinzu.

… aber auch Beschleuniger

Corona ist auf der anderen Seite auch Beschleuniger, wie Vrignaud sagte. Es habe sich gezeigt, „was die Mitarbeiter an Engagement und Kreativität aufbringen“.

Er zeigte sich stolz auf die Mitarbeiter und wie sie es geschafft hätten, neben der Aufrechterhaltung des Geschäfts auch den Wandel weiterzuverfolgen. Dieser sei „gekommen, um zu bleiben“.

Positiver Effekt auf die Arbeitsweise

Stürmer ist der Ansicht, dass sich der Lockdown positiv auf die Arbeitsweise ausgewirkt hat. Das machte sie an der Erreichbarkeit der Mitarbeiter fest – zumal man im Internet am Status erkenne, wer gerade online ist.

„Wir haben an Tempo gewonnen“, resümierte Stürmer. „Das müssen wir beibehalten.“ Das solle aber nicht bedeuten, pausenlos verfügbar sein zu müssen, betonte sie und attestierte den Kollegen, in der schwierigen Phase ein sehr hohes Arbeitspensum geschultert zu haben.

Im Übrigen habe sich die Zürich schon vor Corona auf die „kulturelle Reise“ gemacht. Man sei „näher zusammengerückt“, und dass man einander durch die Arbeit via Homeoffice „im Wohnzimmer“ des jeweils anderen begegnet sei, habe ebenso eine größere Nähe bewirkt wie die Einführung des „Du“-Worts.

Corona hat „Mauer eingerissen“

Hofmann berichtete, die „schlagartige Umstellung“ auf mobiles Arbeiten zu Beginn der Krise habe eine „absolute Abkürzung“ für den Einstieg in diese neue Art des Arbeitens geschaffen. Dadurch sein nun eine „Mauer eingerissen“ worden. In den ersten Wochen habe sich die Produktivität sogar erhöht.

Er gab aber zu bedenken, dass, wer langfristig zu Hause arbeiten will, auch dort eine Ausstattung vorfinden wollen wird, wie er sie vom Büro am Unternehmensstandort gewohnt ist. „So ehrlich muss man sein: Theoretisch ist viel möglich, aber praktisch liegt noch ein weiter Weg vor uns.“

Technologieeinsatz: Licht und Schatten

„Wir waren in vier Tagen von 97 Prozent Präsenz auf 97 Prozent Homeoffice“, berichtete Vrignaud. Die Allianz stelle nun Überlegungen an, wie der „Arbeitsplatz der Zukunft“ aussieht.

„100 Prozent Homeoffice“ dürften für ihn aber keine Option sein, denn das mache krank, meint Vrignaud und plädiert für einen Weg der Mitte. Und: „Eine ‚Command & Control‘-Struktur – diese Zeiten sind vorbei.“

Erhöht werden muss seiner Meinung nach der Automatisierungsgrad. Technologie helfe in einer Situation des Kosten- und Margendrucks. Gleichzeitig unterstrich er, „dass menschlicher Kontakt wichtig ist“.

Eine Schattenseite des Einsatzes von Technologie auf breiter Ebene sieht er ebenfalls: Auf diese Weise werde man von ihr „massiv abhängig“.

Neue Mitarbeiter können nicht ohne Weiteres den Umstieg mitmachen

Stephen Voss, CEO der Neodigital Versicherung AG, warf vor dem Hintergrund der plötzlichen Umstellung der Arbeitsweise durch Corona noch einen anderen Punkt auf.

Eine solche Umstellung könne zwar gut funktionieren, wenn die Mannschaft schon eine Weile lang im Büro zusammengearbeitet hat. Sprich: wenn sie eingespielt ist.

Wer aber neu in eine Firma kommt, müsse sich erst sozialisieren, herausfinden, mit wem was zu besprechen, wer wofür zuständig ist. Das erfordere „Intensivbetreuung“ und sei gerade in den ersten Corona-Wochen mit viel Aufwand verbunden gewesen.

Nicht außer Acht gelassen werden dürfe weiters die Frage, wie mit Zulieferern, konkret mit der Abrufbarkeit oder, besser gesagt, mit der allfälligen Nicht-Abrufbarkeit deren Leistungen umzugehen ist.

„Spirit“ keine Frage des Firmenalters

Das hohe Alter vieler Versicherer muss in Voss’ Augen auch gar kein Fortschrittshindernis sein. Der im saarländischen Neunkirchen ansässige digitale Schaden/Unfall-Versicherer besteht selbst seit 2017/18, ist sozusagen gerade erst an den Start gegangen.

Den damit verbundenen „Spirit“ eines Startups, so Voss, „können Sie in Ihren Gesellschaften auch entfesseln“. Der habe nämlich nichts mit dem Alter des Unternehmens zu tun, die Mitarbeiter seien in der Regel schließlich deutlich jünger als 170 Jahre.

Corona – ein Katalysator für den Wandel?

Ist Corona ein „Katalysator“ für den Wandel? „Definitiv“, meint Hofmann. Die am schnellsten wachsende Kundengruppe sei der hybride Kunde. Corona habe digitale Werkzeuge rasch in den Mittelpunkt gerückt. „Wenn wir den Ball als Branche weiterspielen, wird das ein positiver Effekt sein.“

Laut Vrignaud sind heute 60 Prozent „Ropo“- oder Hybridkunden, wobei die „digitale Dividende“ derweil ausstehe. „Wir setzen auf alle Vertriebswege“, folgerte Vrignaud. Zugleich prognostiziert er, dass es zu Verschiebungen kommen wird.

Digitalisierungsturbo

Stürmer bestätigte, Corona sei ein „Digitalisierungsturbo“. Jeder habe gespürt, dass Digitalisierung Vorteile bringe. Seither sehe sie im Unternehmen Bestrebungen, dass proaktiv darüber nachgedacht werde, was sonst noch digitalisiert werden könnte. „Wir sind bei Mentalität und Mindset vorangekommen.“

Das „Potenzial der Digitalisierung“ ortet sie in den internen Prozessen. „Wenn wir das hinbekommen, haben wir uns für die Zukunft super aufgestellt.“ Dadurch ließen sich neue Möglichkeiten als Produkt- und Dienstleistungslieferant erschließen.

Inwieweit hat die Corona-Krise eigentlich neue Projekte angestoßen? Wie viele waren nicht ohnehin schon im Laufen? Hofmann antwortete mit einer Gegenfrage: „Muss es für alles neue Ideen gegeben haben?“ Man sei „an den Themen dran“ gewesen, Projekte voranzutreiben, zu fokussieren, zu kanalisieren, das sei „Turbo“ genug.

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Digitalisierung · Direktvertrieb · Mitarbeiter · Zielgruppe
 
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